Det er to dimensjoner som må vurderes i denne fasen – den interne implementeringen og den eksterne lanseringen av den nye merkevaren.
Intern lansering
Glem aldri den interne lanseringen. Dette er like viktig (om ikke viktigere) enn den eksterne lanseringen. De ansatte er de viktigste ambassadørene, og er i veldig stor grad med på å forme merkevaren. Det er derfor viktig at alle er med.
Er det usikkerhet internt blir det usikkerhet eksternt.
Klarer man altså ikke å få de ansatte med på laget, risikerer man å devaluere merkevaren – uansett hvor mye tid og krefter som var lagt inn i utviklingen av strategi og design.
Ekstern lansering
Hvordan man lanserer merkevaren eksternt vil i stor grad være avhengig av den strategiske årsaken til rebrandingen. Denne artikkelen vil gi eksempler på flere tilnærminger, men til syvende og sist skal lanseringen av merkevaren til markedet reflektere hvorfor man valgte å rebrande i utgangspunktet.
I løpet av årene har vi erfart at implementering kan (og bør) håndteres forskjellig ut i fra størrelsen, målene og ambisjonene til selskapet. Med dette i bakhodet, la oss fokusere på tre forskjellige typer bedrifter: konsern, små og mellomstore bedrifter (SMB) og scaleups.
Selv om konsern er kjent for sitt høye tempo, blir det ofte ikke lagt nok press på at rebrandingsprosjekter skal være tidseffektive. Den høye graden av byråkrati og andre prosesser senker ofte farten på slike prosjekter. På grunn av dette børimplementeringsprosessen starte med eierskap og prosjektstyring. Det er altså viktig at noen tar ansvar for å drive prosjektet fremover.
Store organisasjoner har vanligvis interne ressurser som kan håndtere implementeringsaktiviteter, samtidig som de har et eksternt merkevareteam til å drive prosjektet. Det å ha et eget team med eksperter fra ulike disipliner som jobber sammen for å skape en integrert merkevarelansering er gull verdt! Men, hvis man har et kjerneteam der prosjektledelse og ansvar ikke er tildelt, vil ingen ting skje. Bokstavelig talt. Ingenting. Hvis kjerneteamet ikke kan ta autonome beslutninger, vil prosesser og byråkrati stikke voldsomme kjepper i hjulene.
Lag en fullstendig og transparent liste over mål, oppgaver og ansvarsområder som alle kjenner til og er enige i. Hvis ikke kan aktivitetene ende opp med å ta tre ganger så lang tid – og motsiende beslutninger blir sannsynligvis tatt.
Mest sannsynlig vil go-to-market bli veldig annerledes enn før, og lederne må forstå hvordan dette vil påvirke teamene innad i selskapet – spesielt teamene som jobber mer direkte mot kundene. Be disse teamene lage en liste over prioriterte ressurser og elementer de trenger for å kunne lansere og kommunisere den nye merkevaren ut til eksterne touchpoints.
Hvis ikke, gjør det. Sett deretter i gang en workshop med ledelsen hvor dere finner ut av hvordan disse retningslinjene skal bli en del av selskapets daglige drift. Dette kan også gjøres på team-nivå, hvor teamet jobber sammen med å definere og tilpasse disse reglene.
Samtidig som opplæringen og operasjonalisering av merkevaren pågår, jobbes det antageligvis også med en omfattende intern kick-off sentrert rundt merkevaren. Kickoffet skaper vanligvis en følelse av stolthet og eierskap blant de ansatte. I denne delen av prosessen er det helt normalt at de ansatte kan føle på en frykt for det ukjente. Så vær klar for å svare på spørsmål! Det er her reisen fra “ansatt” til “ambassadør” virkelig skjer.
Ikke gå i fellen og arranger en stor intern lansering uten å følge opp! Dessverre har vi sett det altfor mange ganger. En mangel på kontinuitet fører til at mye arbeid(og penger) går i vasken. En godt utarbeidet rebrand og intern forankring hjelper ikke hvis man fortsetter i sitt vante spor og forventer at en endring skal skje av seg selv.
Her er en liste over elementer som sannsynligvis er inkludert i den eksterne lanseringen av merkevaren:
Ikke bli overveldet. Prøv derfor og fokuser på endringene som er høyt prioriterte og kortsiktige først som visuell identitet, kommunikasjon og digitale plattformer.Legg en spesifikk og tidsbegrenset plan for de mer langsiktige oppgavene. Ting har som sagt en tendens til å gå saktere fremover i større organisasjoner, så styr forventningene og pass på å ikke forpliktdere til en urealistisk tidslinje.
Vi har sansen for SMB rebrands, fordi vi opplever at lederne ofte er ekstremt motiverte når det kommer til nye merkevarestrategier av ulike interne og eksterne grunner. Dette kan være for eksempel som følge av en lansering av en ny vertikal i et nytt marked, at man vil gjøre selskapet mer attraktivt for oppkjøp, eller bare pynte litt på identiteten fra 2002.
Denne motivasjonen gjør at implementeringen skjer i et hensiktsmessig tempo – med gjennomtenkte beslutninger og raske omstillinger om nødvendig.
Tips: På grunn av færre ressurser som kan dedikeres til merkevarelanseringen, kan SMB’er ofte dra stor nytte av å både ha et mindre internt team og et større eksternt merkevareteam til å styre prosessen. I og med at slike bedrifter er lettere å ha kontroll over, på grunn av størrelse og etablerte roller og prosesser, frykter man heller ikke for å miste kontroll over implementeringsprosessen.
Det er fullt mulig – det skjer bare raskt og tidvis litt rotete.
Tips: Den interne lanseringen må fokusere på hvordan merkevaren støtter selskapets aktiviteter og gir retning til til selskapet, istedenfor å gå dypt inn i detaljene i alle prosesser. Det er rett og slett ikke nok tid, så her er det alfa og omega å påpeke viktigheten av merkevaren fra starten av.
Timing kan endre alt
Vi har sett flere scaleups rebrande rett før eller etter en investorrunde for å klargjøre merkevaren før børsnotering. Dette tidspresset gjør at implementering også må skje innenfor gitte tidsrammer – fordi interessenter utenfor organisasjonen er avhengige av det.
Når det gjelder forberedelser til ekstern lansering og aktiviteter, vil denne prosessen være lik andre type bedrifter – riktignok i et høyere og mer kaotisk tempo!
Tips: Bruk det eksterne merkevarebyrået for alt det er verdt, og la de håndtere implementerings-prosessen. Byrået kan styre og holde skuta på rett kjøl, slik at du ikke mister oversikt og fokus over veksten og de andre organiske endringene som skjer. Da er sannsynligheten større for å faktisk rekke tidsfristene – og ikke minst en skikkelig implementering av merkevaren.
Nok prat. La oss ta en titt på noen eksempler på godt implementerte rebrands i de nevnte kategoriene:
Til syvende og sist er det som virkelig betyr noe at du følger opp og ikke mister kontinuiteten etter du har lansert den nye merkevaren. Ta derfor en jevnlig helsesjekk av merkevaren din og undersøk om den utvikler seg over tid – det er sånn de største merkevarene klarer seg så bra som de gjør.
Dere har nå tatt det store (og definitivt skremmende) valget om å rebrande selskapet, produktet/og eller tjenesten deres – så hva nå? I denne artikkelen går vi stegvis gjennom reisen dere står ovenfor og hvordan navigere seg gjennom denne berg-og-dal-banen.
Les hele historien
Rebranding er et kraftig strategisk verktøy for å reposisjonere et selskap eller sette til livs en ny retning. Her kommer noen do’s og dont’s, og hva som er viktig å vurdere før du tar med beslutningen inn til styrerommet.
Les hele historien