Skrevet av Robert Leinders-Krog. Ikke AI. Ikke litt engang. Oversatt fra engelsk, originalt innlegg her. 

WIKI: Merkevarearkitektur er strukturen til merker i en organisasjon. Det er systemet hvordan merker innenfor en bedriftsportefølje er relatert til, og differensiert fra, hverandre.

I moderne bedrift- og scale-up b2b-miljøer står markedsførere og ledere ofte overfor en variert portefølje innenfor deres virke. Ofte håndterer de en rekke produkter eller løsninger som har helt forskjellige målgrupper, bruksområder, priser, og kanskje fremfor alt, markedsposisjoner.

Dette innlegget handler ikke om de forskjellige typene arkitekturer, men hvordan riktig ledelse av merkevarearkitekturen kan føre til porteføljevekst, aksjonærverdi, og generell merkeverdi.

Hver merkevare har en arkitektur

Fundamentalt sett, hvis du har en merkevare, har du en merkevarearkitektur. Merkevaren kan selge bare ett produkt, uten ytterligere nivåer eller beskrivelser, eller forskjeller i produkter eller software pakker, men du må likevel administrere og bestemme hvordan merkevaren din oppfattes i din målgruppe, og hvordan det relaterer seg til selskapets kjernetilbud, nå og i fremtiden.

Mer åpenbart, når du går inn i flere produkt- eller tjenestesegmenter, havner man fort i noen kritiske arkitektoniske beslutninger. Dette er da merkevarestrategien din må gi strategisk retning til ditt selskap, da det må defineres og forstås hvordan man vil at produktene eller løsningene skal løfte og relatere til merkevaren eller merkevarene i porteføljen.

Etter å ha jobbet med en mengde globale bedrifter, scale-ups og små teknologiselskaper, ser vi at mestparten av prosjektene handler om å løse opp i utfordringene som disse tre stereotyper av merkevarearkitekturer skaper:

1. Masterbrand-kos
2. Multibrand-kaos
3. Produktbrand-jungel

For det meste er disse stereotypene ikke nødvendigvis strategiske, men basert på arvede beslutninger, organisk vekst, M&A, eller rett og slett ledelsen som har en magefølelse om noe for et tiår eller to  siden. Uansett, hvis man er i en av disse tre kategoriene, kan det hende man bør revurdere om strategien og merkevarearkitekturen faktisk fremmer vekst. Eller om den bør tilpasses, moderniseres og ha mer fokus på hva merkevaren faktisk handler om – i dag.

Scenario 1:   Masterbrand kos

Du styrer en sterk og kraftig merkevare. Globalt anerkjent og elsket. Alle interessenter kjenner merkevaren din og identifiserer seg med dens styrke og tjenester. I det minste, det er det du tror. Eller hva styret ditt forteller deg.

Du styrer porteføljen din ovenfra og ned, legger bare til produktstrømmer eller nye vertikaler med en enkel beskrivelse, og aldri oppretter nye navn, eller nye merker. Dette ville være i strid med den signerte masterbrand-strategien. Du har også ansatt en form for merkevarepoliti, ofte en hel «markom»-avdeling som vokter masterbrand-strategien, arresterer lokale markedsførere og salgsagenter for ikke å plassere logoen riktig, og dømmer ingeniører som kaller prosjektet sitt noe så sprøtt som… et navn.

Dette er en veldig rigid, men veldig tydelig måte å administrere en portefølje på, som har alle potensialer for å fungere bra, hvis dens utførelse er basert på fakta, markedsbevegelser, kundepersepsjon, og de faktiske kategoriene masterbranden opererer i. I noen tilfeller kan denne rigidheten føre til enkelhet, og lettere styring av porteføljen, da alle blir tvunget inn i et strategisk, ensidig-fokusert system.

Imidlertid fungerer en slik masterbrand-strategi bare, hvis ledelsen kontinuerlig måler merkevarens verdi, og forstår fleksibiliteten som kreves for å adressere nye markeder, nye konkurrenter, eller paradigmeskifter i forbrukeratferd.

En masterbrand innenfor en bestemt kategori kan ha problemer med å gå inn i og vinne en helt annen kategori eller marked – uavhengig av om de er best i verden på det. Akkurat som en profesjonell tennisspiller ikke plutselig dukker opp i et motorsykkeløp, kan det hende du må vurdere om noen av dine strategiske handlinger og diversifikasjoner krever en ny vurdering av din opprinnelige strategi.

→ Å drive en masterbrand-strategi er en av de mest strategisk komplekse operasjonene innen branding, da det krever konstant evaluering og analyse, og fokus, samt har en tendens til å skape en form for latskap og selvtilfredshet på tvers av merkenes støttespillere, noe som igjen kan utvikle seg til kostbare, ineffektive brandingaktiviteter og utydelig posisjonering.

Scenario 2: Multibrand-kaos

Du har et selskap. Kanskje SaaS eller produkter, eller litt av begge deler. Du driver mange forskjellige merkevarer i porteføljen din. Noen ganger kan du ha et hovedmerke, som noen av dine kolleger kanskje kaller et «masterbrand» – som gjerne pryder e-postadressen.

Du styrer merkevarebyggingen demokratisk, fokuserer innsatsen din på merkevaren eller merkevarene som genererer inntekter, eller som er minst komplekse. Du kan også legge mesteparten av kraften din bak «masterbrand» som støtter ditt «andre» masterbrand. Uavhengig av hvordan du driver det, identifiseres denne organisasjonen av å ha mer enn en logo, mer enn ett navn, og definitivt mer enn to vertikaler i driften.

Så er spørsmålet hvordan man havnet her? Med en mengde logoer, produkter og tjenester, som tydelig adresserer spesifikke bruksområder og markeder. Du håndterer minst tre til fire merkevareguider, og like mange merke-eiere eller ko-ordinatorer.

Selvfølgelig, hvis du er en stor retailer, med hundrevis av merker, er denne artikkelen ikke for deg. Dette er for deg, B2B-aktøren, med B2B-kunder, og en følelse av for mange merker å håndtere.

Igjen, dette kan fungere, men den må være basert på en skarp strategi. Hvis man bestemmer seg for å opprette en mengde merker, må alle administreres, posisjoneres, vokse over tid, og de bør alle ha en positiv forretningspåvirkning – og ikke være et kostsenter. Å bestemme hva man skal fokusere på og hvordan kan være like anstrengende som å finne den den sagnomsuste nålen i høystakken. Styret ditt må være enige (og overbeviste) om at merke A skal prioriteres over B, men C skal fokuseres på i Q4.

Å drive flere merker samtidig kan brukes til å bekjempe forskjellige typer konkurranse, diversifisere tilbudet ditt i forskjellige markeder og kategorier, og ta en tydelig posisjon for hver vertikal du velger å legge under et eget merke. Å gjøre dette, betyr å ofre verdiene (og ressursene) som fokuserer ett sted (les, masterbrand-kos) der alt er rettet mot å skape vekst for den ene enheten, og fordele innsatsen, markedsføringsbudsjetter, kreative krefter, og lederskap over flere merker.

→ Denne strategien kan gi både kortsiktige og langsiktige gevinster innenfor dine vertikaler, og merkevareledere må bestemme om disse merkene skal holdes sammen av et slags «gruppe» merke, eller om de kan leve sine individuelle liv og og vokse uavhengig av hverandre.(Tenk Volkswagen Group med VW, Audi, Porsche, Ducati, Lamborghini osv).

Å få denne strategien til å fungere krever mindre av en merkevarepoliti, men mer individuelle merkevareledere, og krystallklare strategier. Også, når man gjør dette, bør man se på forholdene disse merkene har, og hvordan de kan muliggjøre hverandres vekst.

Som en avsluttende tanke, fungerer flere merker innen en B2B-portefølje best hvis de er innenfor en relaterbar kategori, for eksempel en aktør i havindustrien som har frakt, undervannsrobotikk, propellvedlikehold og fisketeknologi vertikalene, er bedre enn et bilfirma som tilbyr biler og solcelledrevne kjøleskap.

Scenario tre: Produktmerke-jungelen

Vi er som oftest tilbake i industrielle miljøer. Spesielt de som blir tvunget til å bli mer teknologiorienterte – men også nye SaaS-selskaper går noen ganger i fellen med å blande alle eksisterende merkestrategier innenfor ett selskap. Tenk å drive et divisjonsmerke, som er basert på et masterbrand, men ikke egentlig tilpasser strategien 100%. Du er et offisielt datterselskap av noe større enn deg, og du skal bringe den verdien inn i din egen merkevarebygging.

Men, du lever av smart M&A, produktutvikling og innovativ utrulling av produkter eller løsninger som helst skal slå konkurransen både på timing og kvalitet. Dette ender opp i et kappløp mot tid og strategi, der merkevareledelse og styring plutselig drives nedenfra og opp. Et sted der ingeniører lager prosjektnavn som blir til merker, og interne produktbeskrivelser som plutselig blir til boilerplates.

En organisasjon som denne er den mest vanlige innenfor merkevarearkitektur-kompleksiteten. Et sted som ser ut som en velfungerende, organisert organisme, helt frem til du ser under panseret. Merkene vandrer fritt, prosjektteam t-skjorter blir trykket, og produkt- eller prosjektnavn blir varemerkebeskyttet – daglig.

Dette er en organisasjon som er svært vanskelig å administrere fra et markedsførings- og ledelsesperspektiv, ettersom merkene konstant kjemper om kontroll, budsjetter og fokus. Kommunikasjon blir vanskelig da masterbrandet fortsetter å kreve overholdelse av reglene. Alt dette mens den kommersielle ledelsen av divisjonen din vil kjøre ut flere produkter, flere navn, og flere vertikaler – for å overvinne konkurransen og ha verktøy i verktøykassen som matcher eller overgår de andre aktørene på markedet.

Høres kjent ut? For det meste kan organisasjonene som driver en offisiell masterbrand-strategi ende opp her, med litt av et internt merkeopprør som konstant fyrer opp under markedsførings- og salgskonflikter, og gir ingeniørene kreativ skaperkraft. Spørsmålet er, hva skal man gjøre?

→ Når man ender opp i en produktmerke-jungel, vil man fort se at ingen regler gjelder – it’s the jungle, baby! De sterkeste og mest tilpasningsdyktige overlever, noe som betyr at de med mest topplederstøtte, eller mest politisk innflytelse vil beholde «sine» merker.

Dette er en kostbar øvelse og bygger ikke verdi over tid. Den eneste veien ut er å få et skikkelig mandat for en opprydning, forstå faktaene, og begynne å bygge en porteføljestrategi som fungerer for din spesifikke organisasjon. Dette er vanskelig, men av de tre stereotypene er dette den eneste som nesten aldri vil føre til suksess – verken på lang eller kort sikt. Kostnadene er rett og slett for høye, og kontrollnivået altfor lavt til å bygge maksimal merkeverdi innenfor porteføljen.

En merkevarearkitektur for det neste tiåret. Eh, nei. 

Tiden der du kunne bestemme deg for merkevarearkitekturen din og vente ti til 15 år til du tenker på den igjen er definitivt over. Vi lever i en tid der våre vertikaler endrer seg med kundene våre, der teknologi og konkurranse krever (raske) handlinger, og der tiden aldri er på vår side. Noensinne.

Merkevareledere må forstå at arkitekturer er levende organismer som trenger evaluering, veiledning og aktiv styring, avhengig av markedsbevegelser og uavhengig av følelser i ledelsen. Ikke at de trenger å endres hver uke – en merkevare tar tid å bygge – men å være strategisk klar over, være smart, og drive inngående analyse av hvordan porteføljen din kan betjene kundene dine best nå og i fremtiden vil gjøre en massiv forskjell på forretningsresultatene dine.